3.1 Introduzione. La nascita della lunga coda

Grazie alla portata mondiale della rete, è oggi possibile incontrare migliaia di persone con interessi simili sparse nel globo, comunicare con loro, vendere loro prodotti e servizi turistici. Ascoltate le esigenze, è possibile programmare un’offerta ad hoc, raggiungendo il target mediante la diffusione mondiale del web.

Il web 2.0 e il prosumer sono fenomeni alla base del cambiamento del consumatore, che si spinge sempre più verso la personalizzazione, l’interattività e la differenziazione, e i cui effetti sono riscontrabili nel mercato con la creazione di due estremi, al cui interno si riassumono diverse sfumature, che vedono contrapposte le nicchie di mercato (Novelli, 2005) al mercato di “massa”. Il fenomeno della long tail, teorizzato da Anderson (2006), tende a spiegare come si è venuta a creare tale “separazione” nel mercato, e come potervi operare efficacemente.

3.2 Caratteristiche della lunga coda

L’espressione “the long tail” è stata coniata da Chris Anderson (2006) per descrivere il modello commerciale di Amazon.com. A seguito della diffusione di internet, l’analista ha osservato che i siti con maggior afflusso di utenti guadagnano di più dai prodotti di nicchia che dai prodotti popolari molto richiesti.

Anderson ha spiegato il termine facendo riferimento alla coda della “curva della domanda”, dove l’asse verticale rappresenta le vendite dei libri Amazon, mentre quella orizzontale la “classifica di popolarità” dei libri. Si osserva che il volume di vendita totale dei libri poco popolari, cosiddetti di nicchia, supera quello dei libri molto popolari o “best seller” (Figura 3.1). Grazie al web, i costi connessi allo spazio occupato dai libri sugli scaffali e le spese tradizionali di un punto vendita al dettaglio (es. personale, affitto, ecc.) vengono eliminati. In questo scenario è possibile vendere ogni libro on demand e, svincolati dai confini geografici, il target potenziale si trasforma da un piccolo gruppo di persone a decine di migliaia di utenti internazionali, grazie all’attivazione di tecniche di stampa on demand, che perfettamente rispondono alle esigenze di personalizzazione del web 2.0 e alla richiesta di prodotti e servizi non disponibili nei mercati tradizionali (Anderson, 2006).

Il concetto alla base della teoria della lunga coda sta a indicare come, con le tecnologie digitali, aumentano enormemente i prodotti e servizi disponibili, rispetto ai modelli di distribuzione tradizionali. Secondo tale impostazione sta emergendo un nuovo modello di business basato, potenzialmente, non più sull’economia della scarsità ma sull’economia dell’abbondanza. Si prendano come esempio i dati riportati da Anderson nel campo della distribuzione libraria e musicale: Amazon ha un catalogo di oltre 3,7 milioni di titoli, in confronto, una tradizionale libreria di grandi dimensioni ne conta solo 100.000.

La figura 3.2 mostra il confronto tra un rivenditore tradizionale e un business on-line nel rapporto tra l’ampiezza del catalogo, il fatturato e gli utili. Nella parte sinistra del grafico, è rappresentata la tradizionale dinamica di un negozio fisico, nella parte destra si vede la trasposizione dell’assortimento del negozio fisico nell’ambito di un rivenditore interamente digitale. Si può notare che il 100% del catalogo del rivenditore tradizionale rappresenta solo il 10% del catalogo del negozio virtuale. Inoltre, emerge come il 25% dei ricavi e il 33% degli utili derivino da quell’80% di prodotti che nel business tradizionale contava solo per il 20% dei ricavi. Di più, un ulteriore 25% di ricavi e 33% di profitti è dato da un assortimento che non trova spazio nei canali di distribuzione tradizionali. (AA.VVh.2007)

Ma come e perché internet ha permesso questo cambiamento nei modelli di business? Anderson (2006) identifica tre forze della lunga coda in rapporto alle caratteristiche proprie del web:

1. Prima forza: la democratizzazione degli strumenti di produzione. Grazie alla crescente disponibilità di tecnologie di produzione e di manipolazione dei prodotti e delle informazioni a prezzi sempre più bassi, la quantità di contenuti e prodotti disponibili è cresciuta enormemente negli ultimi anni, soprattutto in rapporto all’emergere degli user generated content e del prosumerismo.

2. Seconda forza: democratizzazione della distribuzione. Internet permette la distribuzione a livello globale dei contenuti e prodotti realizzati da imprese o privati cittadini, rendendo fruibile tale materiale a ogni persona in tutto il mondo, incrementando così la liquidità del mercato e incentivando la creazione della coda.

3. Terza forza: il collegamento tra domanda e offerta. La vastità della scelta disponibile online crea un sovraffollamento di prodotti e contenuti, che mal si sposa con l’abitudine del consumatore a scegliere tra opzioni molto più ristrette, vista l’incapacità oggettiva di poter confrontare tutti i prodotti presenti sul mercato online. Qual è il collegamento che permette alla domanda di trovare e accedere al giusto prodotto tra milioni di prodotti? Il passaparola tra utenti permette, con il tempo, di scoprire nuovi prodotti e servizi la cui popolarità è incentivata dal marketing virale. La “terza forza” agisce quindi collegando domanda e offerta, creando strumenti che rendono possibile un abbassamento dei “costi di ricerca” per i contenuti come per esempio i database collegati a strumenti di dynamic packaging per la costruzione self service del viaggio o alla diffusione di informazioni su viaggi e prodotti attraverso social media di nicchia specifici o azioni di viral marketing e di consulenza. Ogni cosa che rende la ricerca più semplice favorisce l’esplorazione dei prodotti di nicchia della coda. (cfr. anche AA.VV.h, 2007)

Per quanto riguarda il settore dei viaggi, Anderson sottolinea come le compagnie aeree low cost abbiano creato un’impressionante gamma di scelta, offrendo rotte verso destinazioni poco conosciute in tutto il continente europeo. A sua volta, l’abbassamento del costo dei voli ha aumentato la domanda dei consumatori. L’aumento del numero delle compagnie low cost e dei tour operator online di nicchia negli ultimi dieci anni ha contribuito a prolungare la coda, ha creato nuove destinazioni e consentito alle persone di viaggiare più lontano e più frequentemente.

Nel nuovo turismo on-line, le destinazioni minori vengono sempre più prese in considerazione da un pubblico che non le considerava (Davis e May, 2007). Una grande occasione si prospetta dunque per tutti quegli operatori turistici specializzati, che possono allargare la loro diffusione di viaggi di nicchia su scala mondiale, ma anche per tutte quelle destinazioni turistiche di nicchia, considerate altamente attraenti solamente da alcune categorie di turisti, basti pensare ai viaggi avventura, sicuramente non per tutti, ma con un “grande mercato di nicchia a livello mondiale” (Davis e May, 2007)

3.3 Implicazioni manageriali: le competenze del knowledge management per operare nella lunga coda

Le caratteristiche di interattività, fruibilità ed economicità del web incentivano la creazione di nicchie di mercato lungo la coda. Chris Anderson (Anderson, 2006) descrive le regole operative per prendere parte al fenomeno della lunga coda:

1. spostare il magazzino all’interno, per aumentare la disponibilità di prodotti diversi;

2. lasciar “lavorare” i clienti, facilitando l’interazione tra azienda e cliente;

3. un unico metodo di distribuzione non va bene per tutti i clienti, occorre affidarsi a modelli di multimedialità e multicanalità;

4. un unico prodotto non va bene per tutti i clienti, occorre personalizzazione;

5. un unico prezzo non va bene per tutti i clienti, emergono infatti fenomeni diversi ma complementari, come il turismo low cost e il turismo di nicchia o luxury dal reddito medio-alto;

6. condividere le informazioni, facilitando la creazione di community e di user generated content, con la partecipazione dal basso, abbandonando modelli gerarchici;

7. pensare in termini di “e” e non di “o”, aumentando la tipologia e la gamma di prodotti disponibili sul mercato;

8. affidarsi al mercato per il proprio lavoro, cercando di capire prima cosa desidera il cliente, per poi proporgli il giusto prodotto;

9. comprendere il potere delle cose gratuite, fornendo insieme al prodotto una serie di servizi accessori gratuiti.

Le implicazioni pratiche dell’operatività nella long tail fanno riemergere concetti strategici già affrontati in questo testo, quali le regole del web 2.0 e l’imporsi dell’interattività, con il crescere di community, social network, siti di recensioni e la figura del prosumer, che lavora per le aziende e il DMO.

Pertanto, occorre aggiungere una nuova regola, la decima, che, insieme a quanto evidenziato nelle implicazioni manageriali del capitolo 2, delinea gli operatori del web marketing e della destinazione turistica come dei knowledge worker o lavoratori della conoscenza (Martelloni, 2011; Cooper 2006; Bouncken e Sungsoo, 2002);

10. L’Innovazione e la creatività di gruppo sono gli elementi basilari per operare nella lunga coda, per creare prodotti e servizi rimanendo competitivi in un mercato globale. Internet facilita e fertilizza tale creatività, crea un’infinità di prodotti e informazioni. Chris Anderson, in autori vari, afferma infatti che:

“le nuove tecnologie contribuiscono a liberare gli spiriti innovativi e imprenditoriali di milioni di nicchie di valore economico, generando nuovi paradigmi con curve di produttività molto più consistenti di quanto sarebbe possibile con il paradigma del mercato di massa della rivoluzione industriale.” (Anderson in AA.VV.f, 2007)

Creatività e innovazione crescono se il focus delle attività non è più su cosa si vende (le grandi quantità del mercato di massa), ma su che cosa i clienti comprano per utilizzare i prodotti come strumento relazionale.

Anche Niraj Dawar afferma che il:

“il concetto di innovazione è molto più ampio di quanto riteniamo comunemente, e va al di là della creazione di prodotti migliori. Dobbiamo focalizzarci sulla customer value, che è una funzione di “cosa” il cliente compra più di “come” lo fa (Anderson in AA.VV.f, 2007).

Con questa affermazione Dawar sintetizza il concetto di fornire il giusto prodotto, al prezzo giusto, alla persona giusta che ne è alla ricerca in quel preciso momento, rispondendo a pieno alle sue esigenze. La diffusa richiesta di servizi e prodotti personalizzati e differenziati, oltre alla grande varietà di motivazioni che spingono ogni singolo turista a viaggiare, sono sicuramente dei punti di partenza a favore della “long tail”. Da soli non bastano, occorre far giungere l’offerta di nicchia al target giusto e nel modo giusto, comunicando l’offerta turistica in modo innovativo, come verrà illustrato nei successivi capitoli. Soprattutto, però, non bisogna concentrarsi su volumi e flussi enormi, che non arriveranno mai, essendo la lunga coda formata da mercati di nicchia.

Non è facile avere successo, in quanto il business concentrato nella long tail richiede capacità e conoscenze non indifferenti. La “lunga coda” di consumatori nasce grazie a internet, e pertanto vigono tutte le regole della rete, dall’interazione alla personalizzazione, dalla condivisione di contenuti alla partecipazione attiva degli utenti e degli operatori del settore. Decidere di operare con i mercati di nicchia significa anche avere il know-how necessario per ascoltare e dialogare con il cliente, per proporre servizi personalizzati, secondo l’ottica del web 2.0, avvalendosi di professionisti e consulenti specializzati nel web marketing per gestire e attrarre il “turista 2.0 “. In tal senso, la progettazione e gestione della lunga coda richiede la formazione di team, di gruppi di lavoro, proprio perché il team produce e comunica prodotti creati all’esterno dell’organizzazione dai potenziali consumatori. E saper lavorare in gruppo è un’ulteriore caratteristica del knowledge worker a cui tende il re-skilling, cioè il rinnovamento e il potenziamento delle competenze, tradizionali e innovative, degli operatori dell’incoming, a cominciare dal DMO, chiamato a migliorare le capacità competitive con la long tail e il mercato di nicchia (Iezzi, 2008; Costa, 2008, b; Bouncken e Sungsoo, 2002). Infatti, non è possibile gestire il mercato delle conversazioni, che richiedono scambi orizzontali many-yo-many, se il team del DMO non opera, al suo interno e in relazione con gli stakeholders esterni, con lo stesso modello organizzativo: il network.

È richiesto un cambio di visuale manageriale per avere successo in mercati di nicchia: dalla quantità occorre puntare alla qualità; dalla logica dell’”o” occorre passare alla logica dell’”e”, aumentando le tipologie di prodotti disponibili. La “long tail”, l’uso di internet e i nuovi comportamenti di consumo sono il frutto di un cambiamento culturale del consumatore e si sta riflettendo sull’economia e sulle competenze manageriali del DMO, anche se ovviamente, trattandosi di centinaia di mercati di nicchia, non si può a oggi parlare di grandi numeri. Ma il trend verso la long tail e le nicchie è in atto ed è sempre più accentuato, appare una irreversibile evoluzione del turismo post-massa a ciclo continuo, nonché una caratteristiche distintiva di una società dei flussi informativi e delle mobilità che generano persone e luoghi, interconnessi e in movimento, basati sull’accesso e al trattamento della conoscenza condivisa.